Pour Brigitte Cachon, Directrice Impact et Durabilité Groupe de Ramsay Santé, acteur présent dans cinq pays européens avec plus de 492 établissements, la société à mission est avant tout un outil de pilotage de l’innovation et de la qualité des soins à l’échelle du continent. Une façon de montrer que la mission peut structurer un modèle européen de santé, au-delà des différences nationales.

Comment la qualité de société à mission a-t-elle transformé depuis deux ans vos prises de décisions et vos priorités en Europe ?

Le principal changement, c’est d’avoir apporté de la cohérence et de la lisibilité entre notre vision stratégique et sa mise en œuvre opérationnelle. L’entreprise à mission a permis de donner des indicateurs chiffrés, à l’échelle européenne, à nos données sociales, environnementales et de gouvernance. 

Nous sommes 40 000 salariés en Europe, dont 80% sont au contact des patients. L’engagement et l’implication des salariés dans l’entreprise à l’échelle européenne ont été transformés. L’entreprise à mission nous a permis de relier le fait que, pour favoriser l’accès aux soins des patients, il faut que les conditions de travail et l’engagement des salariés soient analysés et suivis. 

Les réalités de terrain sont différentes selon les pays, tant du point de vue des systèmes de santé que des attentes des patients et des professionnels. Comment la mission s’adapte‑t‑elle ? 

L’innovation technologique et organisationnelle peut prendre des formes différentes d’un pays à l’autre, tout en visant un même objectif. C’est le cas pour notre deuxième objectif de mission : favoriser l’innovation médicale pour proposer les meilleurs soins. 

Par exemple, la Scandinavie est un terrain d’expérimentation beaucoup plus rapide en intelligence artificielle. En Suède, dans un grand hôpital de Stockholm, nous avons introduit de l’IA dans la prévention, pour lire l’imagerie des mammographies et détecter des potentiels cancers du sein. Cela a permis de réorganiser les équipes. En France, cette innovation était plus difficile à déployer. En revanche, nous avons introduit de l’IA pour coder les actes, ce qui était fait manuellement jusque-là.

En quoi le fait d’être entreprise à mission change‑t‑il la manière dont vous arbitrez vos investissements d’innovation en Europe ?

La mission nous permet de cibler les opportunités de développement d’activité. Nous avons par exemple transposé un projet très déployé en Suède, les centres de soins primaires. Chaque habitant est inscrit dans un centre médical de son quartier, qui va être financé par la région au forfait. Que vous soyez soigné une fois ou dix fois dans l’année, le centre sera payé la même somme. La structure a donc intérêt à faire de la prévention. C’est plus rentable pour elle et meilleur pour la santé de tous. 

C’est un cercle vertueux et un nouveau mode de financement qui permettraient à la Sécurité Sociale de réaliser des économies et que l’on souhaite développer dans tous les pays du groupe. Nous en avons déployé 180 en Europe, dont 23 en France en l’espace de cinq ans. 

En France, le cadre est beaucoup plus strict : nous ne pouvons proposer que des actes de soins pour lesquels nous avons obtenu une autorisation de la Haute Autorité de santé. Nous avons donc, par exemple, développé des centres médicaux et des accueils de soins non programmés, qui jouent un rôle d’alternative aux urgences pour les patients.

Qu’attendez‑vous d’un standard européen qui reconnaîtrait explicitement la qualité d’entreprise à mission ?

Le cadre commun principal, je pense, serait d’avoir une même définition de ce qu’est la mission, qui soit comprise malgré la diversité et les différences de structures. Il faut également expliquer que le Comité de mission, qui a un rôle consultatif, ne se substitue absolument pas au conseil d’administration ni au comité exécutif qui prennent les décisions stratégiques. Il serait utile que l’attractivité financière et réputationnelle de la mission soit mise en lumière, comme avec la CSRD, sans pour autant tomber dans une sur-réglementation. 

Si un statut européen d’« entreprise à mission » en santé voyait le jour demain, qu’aimeriez‑vous que l’expérience de Ramsay Santé apporte au débat ? 

Il faudrait d’abord que les investisseurs, le régulateur et les gouvernements se concentrent sur la mission plutôt que sur le statut des établissements de santé, qu’ils soient privés ou publics. Il serait pertinent de se donner des règles communes pour mesurer la qualité des soins des structures afin de mieux flécher les financements. En ce sens, la société à mission serait le fer de lance d’une amélioration de la santé pour tous en Europe. 

La mission, si elle est vraiment incarnée dans l’entreprise, c’est tout sauf du “social washing”. Parce que ce qui ne se mesure pas n’existe pas. Vous devez mesurer et expliquer. C’est compliqué, certes, mais cela vaut le coup. Au travers du Comité de mission, nous démontrons notre utilité aux personnes pour lesquelles nous œuvrons chaque jour. C’est un élément mobilisateur de l’ensemble des parties prenantes.