Président fondateur de PACA Participations, Stéphane Benhamou est le premier dirigeant de grande distribution à prédominance alimentaire à avoir ancré la mission dans les statuts pour transmettre un héritage familial durable. À la tête d’un groupe profondément enraciné dans son territoire, il revient sur l’importance de structurer la transmission et la gouvernance par l’engagement statutaire.

Face au débat actuel sur le Pacte Dutreil, inscrire votre mission dans les statuts vous a-t-il permis de créer une forme de stabilité juridique qui dépasse les aléas fiscaux et protège votre transmission ?

Avant le Pacte Dutreil, la transmission des entreprises comme la mienne était une catastrophe, aussi bien fiscalement qu’en termes d’activité locale. Ce pacte a permis de sacraliser l’ancrage territorial et d’encourager la pérennisation des PME. Inscrire la mission dans les statuts offre une garantie forte – les valeurs familiales et la culture de l’entreprise sont protégées, quelles que soient les évolutions capitalistiques. Ce cadre structure la transmission et rassure tous les collaborateurs sur la continuité du projet d’entreprise. 

Votre famille, notamment vos enfants et petits-enfants, est intégrée au capital. Comment avez-vous organisé une transmission progressive entre patrimoine et management opérationnel ?

Il est indispensable de bien séparer la logique patrimoniale du management opérationnel. Mes enfants sont au capital, mais la gouvernance a été pensée pour que le comité stratégique familial veille à l’intégrité et à la continuité, alors que le comité de direction gère le quotidien et les décisions en toute indépendance. Cela préserve l’ADN et protège l’entreprise de toute tentation de vente.

Comment définissez-vous la culture de PACA Participations ? Quels sont ses fondements ?

Trois éléments : des valeurs de transparence, d’intégrité et d’exemplarité ; une horizontalité managériale réelle, qui implique les équipes dans chaque décision ; et la considération, surtout envers les collaborateurs. Notre priorité est leur bien-être et leurs opportunités de parcours professionnels. Chez nous, la reconnaissance du travail prime largement sur celle du capital. 70 % de nos collaborateurs sont des collaboratrices, représentant souvent des familles monoparentales – l’entreprise doit les accompagner, surtout en temps de crise. 

En 2021, vous transformez votre entreprise en société à mission en pleine crise sanitaire et dans un contexte économique difficile. Qu’est-ce qui a motivé cette décision précisément à ce moment-là ?

J’avais travaillé sur la loi PACTE, et inscrit notre raison d’être dès 2019 dans les statuts. J’ai toujours fonctionné sur le temps long, malgré la crise sanitaire qui a radicalisé les enjeux. Elle a accentué les attentes et le besoin de donner un nouveau souffle. Il fallait offrir une nouvelle perspective à tous les collaborateurs et structurer le projet en dehors des “aléas” économiques. Quand tout vacille, j’investis. Il faut croire au “rayon de soleil” à venir et s’y préparer concrètement. 

Quels changements concrets le comité de mission a-t-il apportés à la gouvernance familiale et à la préparation de l’avenir ?

Nous avons intégré des membres indépendants qui apportent un regard différent sur les enjeux sociaux et environnementaux. Aucun dirigeant opérationnel ne siège au comité de mission, pour garantir l’indépendance et le respect des objectifs statutaires. Ce comité challenge la direction, contrôle l’impact local et structure les feuilles de route managériales, notamment dans nos projets de magasins plus sobres, plus insérés territorialement.

En quoi la société à mission est-elle un atout pour la transmission dans les groupes familiaux ? 

La transmission d’une entreprise indépendante et patrimoniale est un moment de la vie d’une entreprise plus fort que celui de la création.

Elle véhicule auprès de l’ensemble des collaborateurs des sentiments d’interrogation, de crainte et finalement d’engagement. Ces mêmes sentiments habitent les enfants, petits-enfants et l’ensemble des équipes de la Direction Générale, qui se trouvent propulsés à la tête du Groupe.

La mission permet de rappeler le cadre des valeurs qui nous animent. Elle place les objectifs statutaires au cœur de la transmission. De fait, elle rassure celui qui transmet et ceux qui devront assurer cette transmission, en veillant aux mêmes mesures d’impact. Ces responsabilités s’en trouvent partagées et durables.

Que vous apporte la Communauté des entreprises à mission ?

On ne pouvait pas devenir société à mission sans rejoindre une communauté nourrie des mêmes valeurs, ouverte à l’échange et au benchmark. C’était indispensable. On ne peut pas progresser seul : la Cem est un espace d’échange et de confrontation des pratiques entre secteurs et tailles d’entreprise qui nous challenge et nous enrichit.