Président de Nutrition & Santé (Gerblé, Céréal Bio, Gerlinéa, Soy…), Luis Uribe revient sur les arbitrages concrets d’une entreprise à mission : transformation des filières agricoles et tensions entre engagements, prix et cadre public, renoncements business.

Pourquoi avoir attendu 2024 pour inscrire la mission dans vos statuts ?

Nous ne voulions pas inscrire des intentions sans savoir comment les réaliser. Nous avons d’abord travaillé en profondeur la définition des piliers, construit des feuilles de route à moyen terme et embarqué les équipes.

De cette manière, lorsque nous avons officialisé les choses, il n’y a pas eu de surprise : ce n’est pas du greenwashing ou du “blabla”, c’est un projet que nous avions déjà commencé à mettre en œuvre.

La mission n’est pas un outil de communication, c’est un cadre de décision au quotidien.

Comment cette mission change-t-elle vos arbitrages au quotidien ?

Cette raison d’être nous donne un cadre. Elle permet de prendre des décisions plus facilement et d’accélérer les arbitrages. Le pipeline d’innovation doit nourrir nos engagements. S’il s’agissait de les dégrader, ce serait non. 

Les managers doivent ainsi concilier deux dimensions : la performance économique et les exigences de mission. Cela suppose d’accepter des tensions permanentes et des projets qui se déploient dans la durée.

Jusqu’où cela vous engage-t-il, y compris au détriment de la croissance ?

Nous avons aujourd’hui 93 % de nos produits éligibles au Nutri-Score classés A, B ou C, avec des réductions de sucre pouvant aller jusqu’à 48 % sur certains biscuits. 

Cela implique aussi des renoncements. Il y a eu une phase où le marché des alternatives végétales s’est fortement développé, avec des produits très transformés, riches en additifs (…). Nous ne sommes pas allés chercher cette croissance. Cela ne correspondait pas à notre raison d’être. Et oui, cela nous a privés de business.

Sur les filières agricoles, jusqu’où pouvez-vous agir réellement ?

Sur la nutrition, nous avons la main. Sur les filières agricoles, beaucoup moins. Chaque évolution dépend d’un écosystème d’acteurs, et avant d’obtenir un changement concret sur un ingrédient, il faut souvent un an à un an et demi.

Nous visons 80 % d’approvisionnements durables d’ici 2030. Nous maintenons cette trajectoire, même si nous devions être en dessous. L’important, c’est de tenir la direction.

Si nous demandons à nos partenaires d’adopter des pratiques agroécologiques — biodiversité, régénération des sols — nous devons les accompagner avec une prime. Cette prime sert l’intérêt général : elle bénéficie aux territoires et à l’environnement.

Ces engagements ont un coût. Comment tenez-vous dans un marché très contraint ?

Si nous additionnons les exigences nutritionnelles et agroécologiques, cela peut représenter de 5 à 10 % du prix de revient. Cela ne nous freine pas : c’est notre stratégie.

En revanche, la difficulté se situe dans la négociation commerciale. Nous pouvons expliquer ces efforts, tout le monde entend ces arguments, mais personne ne les écoute vraiment.

Quel regard portez-vous sur le rôle des pouvoirs publics ?

Aujourd’hui, nous n’avons pas de soutien spécifique. Pourtant, lorsque nous finançons la transition agroécologique de nos partenaires, nous assumons des surcoûts qui servent l’intérêt collectif.

Nous devrions être accompagnés ou protégés d’une manière ou d’une autre. Nous manquons de projection à moyen-long terme (…) alors que ces transformations nécessitent plusieurs années.

Qu’est-ce qui freine encore le secteur selon vous ?

Souvent, ce sont les visions à court terme. Mais au-delà de cela, ce sont des trajectoires plus incertaines, avec une part d’inconnu.

L’amélioration continue suppose d’accepter de ne pas être parfait, et d’assumer des décisions qui, à court terme, peuvent coûter plus cher ou ralentir la croissance.